Делегирование

Часть 1

В последнее время очень популярным стал термин «делегирование». Давайте разберемся, что такое «делегирование» и принципы по которым осуществляется делегирование.

Делегирование это передача руководителем задач и функций другим работникам, для достижения целью предприятия.

Но прежде чем перейти к сути, необходимо обратить, особое внимание на некоторые постулаты, на которых и строиться делегирование.

Основа делегирования

Первый постулат:

Не бывает слабых подчиненных, бывают слабые руководители.

Очень неприятное и обидное заявление. Но если руководитель, действительно хочет стать хорошим управленцем, ему придется это принять и понять. И начать необходимо с себя, со своих убеждений и образа мышления.

Руководитель, который не умеет управлять считает, что его работники идиоты и раздолбаи, ничего не делают, их невозможно мотивировать, им просто ничего не надо. У настоящего управленца все по другому. Он умеет убедить и зажечь работников одной задачей, проектом или целой идеей. Он правильно ставит задачи и правильно их контролирует. И конечно, многие из его подчиненных ошибаются и делают работу медленно. Но руководитель старается выстроить коммуникацию и создать систему, которая помогает обучать, формировать задачи и контролировать результат.

Второй постулат:

Руководитель не вправе жаловаться на подчиненных

Если руководитель — настоящий управленец, он исходит из фактов. Если работник не справляется один раз его обучают, если второй раз наказывают, если третий раз то его меняют на другого. Вы можете сказать, что это не гуманно, но в парадигме достижения целей, по другому не бывает. Конечно любые решения должны приниматься, не только на ощущениях, но и на основе объективных показателей. Используйте ключевые показатели эффективности для каждого работника и решения будут прозрачны и понятны.

Однако многие руководителя не хотят признавать, что не умеют управлять и не хотят учиться. Как же так я и учиться, они считают что это подрывает их авторитет, хотя это не так. Ну конечно же лучше жаловаться на работников, не меняться самому.

Третий постулат:

Руководитель обязан уметь принуждать.

Вы уже знаете, что любой человек стремиться к комфорту и стабильности. И любое изменение этого состояния вызывает недовольство. Вспомните, хоть одного спортсмены, который достиг результатов без тренера. Я не припомню, но если такие и есть, то их единицы. Тот же принцип в управлении людьми, без воздействия и стимулирования они работают очень слабенько.

Если на вашем предприятии, как то все работает, то для любого работника, любое изменение это негатив. «Нормально же работаем уже много лет. Клиенты откуда-то приходят. Прибыль есть премии то платят, Придумали тут….какую то фигню. Не могут спокойно работать.»

Но наша задача принуждать. Это можно делать на уровне коммуникаций и убеждений: Построить «Хочешь работать, нужно меняешься». Новым кандидатам можно говорить: «У нас особый этап развития компании и вам придется терпеть кучу нововведений. Либо вы подстраиваетесь, и вместе мы их делаем, либо вы у нас не задерживаетесь. Это условия работы в нашей команде».
Желание нравиться своим подчиненным

И это действительно большая проблема для многих руководителей. Они хотят чтобы их любили и относились хорошо или очень хорошо. Но нравиться и принуждать входят в противоречие. Вернемся к примеру спорта. Когда тренер заставляет «Ну, давай-ка ты еще пару кругов пробеги по стадиону». А вы уже устали и начинаете думаете: «Вот ты ….!». При это вы четко понимаете,что он прав, но негативная эмоция уже есть. И это противоположность слову «нравиться». Потом, когда будут результаты, спортсмен скажете, тренер молодец. Без принуждения он не смог бы добиться таких результатов.

Похожая ситуация происходит, когда мы принимаем решение бегать по утрам. Собрались с вечера: всё, завтра я как побегу! А потом с утра смотришь: на улице темно, зима, холодно. И неизвестно, где кроссовки лежат, Ну, и ладно. Я завтра побегу.

И, к сожалению, мы понимаем что действуем не так как нужно, а совсем по-другому. Как же эту проблема можно решить? Все решает самодисциплина. Если вы сами ее не начнете культивировать, то жизнь вас заставит рано или поздно. Например, если вы ходите на работу, вы же ходите в любой день, не зависимо от того есть на улице дождь или солнце! Вы встали, и точно знаете, что нужно идете на работу.

Так вот такое же отношение, как к необходимости идти на работу, нужно формировать у себя в голове ко всем задачам. Например, с точки зрения управленческих компетенции, можно проводить каждое утро совещание и проверяйте планы работников на день и отчет о вчерашних дела. И делайте это каждый рабочий день. Обязательно делайте! Когда возникнет привычка к тому, что все обещанное и запланированное мной, будет в любом случае сделано, не зависимо есть ли у вас настроение, нравится ли вам это, то постепенно все становиться намного проще.

Все в тоже самое с желанием, нравиться подчиненным. Вы понимаете, что да, мне хочется нравиться, но поскольку я управленец, я обязан действовать так. Мне хочется, чтобы вы меня любили, но действовать я буду так, как я должен. А будете вы меня любить или нет после этого, это как получится.

Руководитель обязан уметь принуждать, потому что мы задаем рамки, в которых работники могут двигаться только туда, куда нам надо, а не туда, куда хочется им. Они, скорей всего, не против работы, им даже она нравится. Но если у вас нет системы, работники будут действовать про принципу «кошка из дома — мыши в пляс». Если можно не работать за ваши деньги они не будут работать.

Четвертый постулат:

Руководитель обязан принимать решений на основе статистики

И это очень важный постулат в управлении. Так как принимая большинство решений мы нарушаем баланс между хорошо и плохо. Наше решении не увольнять работника, если он не справляется, это хорошо. А для всего предприятия плохо. Если кому то можно, почему нам нельзя. Люди же тоже видят, кто как работает. И это снижает эффективность работы всего коллектива.

Управленец обязаны принимать именно статистические решения, и это правильно для всех. Даже если в данной конкретной ситуации вам жалко человека, и вы понимаете, что вы бы лично ему посочувствовали. Если это был личный вопрос, то вы бы помогли человеку. Но как руководитель, вы обязаны принимать решения, которые подразумевают благо для всех. А благо для всех это, конечно же, избавиться от этого человека.

Ест такое понятие «Крест лидера». Это значит что руководить на себя берет ответственность и обязательства, чем привилегии. И в какой-то степени, чтобы снизить тяжесть этой ответственности, руководителю даются какие-то блага, как компенсация. Но они даются именно как противовес. И очень часто бывает, что обязательства и ответственность гораздо больше чем полученные блага. Именно поэтому, большинство людей и не способны быть хорошими руководителями. Так как они не в состоянии, принимать нужные решения и до конца нести эту ношу.

Пятый постулат:

Задача руководителя формировать правильные отношения

Формировать ответственное отношение сотрудников к работе, совершенно не очевидная вещь. Но руководитель, обязан это делать, а не просто требовать, от работников действий.Подходы и методы стандартные, поощряя правильное трудовое поведение и наказывая, если наоборот. Но здесь важно формировать не только сами действия, но и отношение к этим действиям.

Особенно ярко это выражается в черте нашего менталитета и это «откладывать на завтра». Нужно менять эту установку. Это сделать не просто и не за один день. Но такая уж ноша у руководителя.Подход в такой ситуации может быть такой: «Не откладывай на завтра все, что можно сделать сегодня». Но данный поход можно изменить и звучит оно так: «никогда не откладывай на сегодня то, что можно сделать прямо сейчас»!

Это очень мощный инструмент в решении задач. Как только есть задача и понятно, что и как делать, начинай делать прямо сейчас, а не делать записать в ежедневник. Большая часть этих записей не будут сделаны, некоторые даже не будут прочитаны.

Шестой постулат:

Руководитель обязан выделять время на планирование и управление.

И здесь кроется ловушка. Начиная заниматься планированием, постепенно скатываетесь к занятию текучкой. Разгребая завалы мелкой работы, вы не можете планировать, а уж приступить к стратегии развития, вообще не получится. Причина такого поведения, в том что заниматься чем-то новым не комфортно. Разработка стратегии, это что то новое и непонятное. Результат если и будут, то неизвестно когда.

 А текучка понятна и проста, результаты видны сразу.

Например:

От клиент пришло письмо, если сейчас ответить, то он сразу подтвердит, и сразу заработаем еще ХХХХХ рублей. Вроде дело хорошее. Однако, то что хорошо сейчас, может быть плохо в будущем. Такие мелкие результаты приносят приятное ощущение, но развития не дают.

Все принципы работы можно проследить на примере — «как бросать курить». Бросить курить это тяжело. Кто пробовал меня поймут. Для многих это серьезная победа над собой. Допустим, у вас стоит сейчас выбор покурить или не покурить. И вы осознаете, что отказ от курения это польза для здоровья в будущем. Но покурить прямо сейчас это мелкое, но удовольствие прямо сейчас. Как уже было сказано выше, это выбор между хорошо сейчас, но плохо потом и плохо сейчас, но хорошо потом. Это как две стороны одной медали. Одна сторона это сторона лидера, другая слабых и безвольных людей. Слабые выбирают хорошо сейчас и при это осознают, что потом будет плохо.