Делегирование

Часть 2

Делаю лучше, сделаю сам

Седьмой постулат:

Сам могу сделать хорошо, но делать будут другие

Многих руководители, когда могут сделать сами и сделать хорошо, начинают что-то делать. Но руководите не должен этого делать. Такие привычки говорят, что у вас недостаток управленческих навыков. И ваша задача их развивать. Пусть сделают другие, пусть это будет плохо. Они научатся делать, а руководитель получит опыт управления. Конечно есть исключения.

Например: 

К вам пришел супер мега VIP клиент. Если его сейчас качественно обслужить, то можно получить трехмесячный объем продаж. И только в такой ситуации руководителю нужно взять задачу на себя и решить все в лучшем виде. За одно сможете повысить совой авторитет и покажите мастер-класс своим подчиненным.

Перфекционизм

Еще один бич многих предпринимателей. Что я сам сделаю на 5+, а они все на 3+. Нет, это не значит, что вы должны это делать. Пусть лучше они делают на 3+, чем вы на 5+. Здесь просто задача прямо бить себя по рукам и запрещать себе это.

Восьмой постулат:

Создавайте и поощряйте продуктивные традиции

Наряду с регламентами, с инструкциями в любых компаниях, в любых коллективах всегда есть определенные традиции. Что это значит? А это значит, что на предприятии есть негласные правила и ими пренебрегать нельзя. Понятие традиция относится к корпоративной культуре, для больших и прогрессивных предприятий это норма и есть даже специалисты, которые за ней следят и развивают.

Но в малом бизнесе, корпоративная культура тоже есть, просто ее так не называют. Поэтому на первых порах лучше развивать традиции, а они могут быть такими: с клиентами надо общаться вежливо, у нас не принят выражаться, у нас не курят. Чем сильней традиция, тем тяжелей ее сломать. Если один раз сформировать определенную традицию, то постепенно все работники, начнут вежливо общаться с клиентами, не будут выражаться и возможно бросят курить это станет нормой. У нас так заведено, мы так работаем. И когда на предприятие приходит новый человек и начинает действовать не так гласит традиция — ему все остальные начинают говорить: «Слушай, у нас так не принято. Ты давай вот так делай». Уже сам коллектив обучает новичков и руководителю не надо прилагать огромных управленческих усилий для того, чтобы заставить человека изменять свое поведение.

Неправильное делегирования.

Допустим, вы руководитель подразделения дает задачу подчиненному: «Нам надо нанять менеджера по работе с клиентами. Иди, нанимай». Человек уходит. Начинает действовать, как умудрился кого-то нанять и приходит к вам. А вы ему говорите: «Ты кого нанял? Ты чем смотрел? Ты чем думал вообще? Как можно было нанять такого человека?»

Вопрос:

кто виноват в такой ситуации? Конечно же тот кто поставил задачу, то есть руководитель. Задач поставлена не корректно и работнику, который скорей всего не готово к таким задачам, точней к проекту такого уровня.

Правильное делегирование

Грамотный руководитель нагружает работника постепенно.

Понемногу обучает и передает ответственность. А мы же знаем, что ответственность это тяжкий груз. И нагрузку нужно увеличивать постепенно. Возьмем, наш любимый пример из спорта: новичок приходит в тренажерный зал, а ему сразу штангу 100 кг поднимать. Надорвется и сломается. Ему и 30 кг может быть много. Начнем с 20 кг. Потом добавляем по 2-3 кг и постепенно все больше и больше.

С делегированием задач, все тоже самое. Не пытайтесь загрузит больше чем он мажет сделать, но и меньше давать тоже нет смысла, расслабится и выйдет из тонуса. Изучаем и оцениваем уровень возможностей работника. Если опыт небольшой, то нет никакого смысла делегировать ему большую задачу. Не потянет, просто из-за того, что он пока еще не владеет этим уровнем. А это означает, что нам необходимом готовить работников к делегированию. Для этого составляем план обучения, начиная с ключевых работников и постепенно вовлекая всех.

Поручай работнику простые задачи

вы должны понимать, что главная цель, чтобы он вырос, чтобы сотруднику можно было давать сложные задачи или большие проекты. Найти таких работников очень сложно, они уже давно на своих местах и не ищут новой работы. Поэтому путь выращивания из своих, не самый быстрый, но очень перспективный.

Здесь главное чтобы работник не перерос своего работодателя, который не развивался сам и не развивал компанию. И теперь не может предложить работнику никаких новых и интересных проектов и задач.

Для тренировки, на начальном этапе, можно предложить купи канцтовары. Задача простая, в случае провала, ни на что не повлияет. Если как-то справился, то указываем на ошибки и хвалим если сделал хорошо. Даем следующую задачу, но уже более сложную, а потом еще сложней и т.д. Вот так и растим правильного работника.

Еще одна ошибка с делегированием — делегировать, как самому себе.

Многие руководители, при постановке задачи думают, как бы они действовал я: «Я бы сбегал туда, позвонил бы вот этому, собрал бы список поставщиков, которые есть, проанализировал бы их быстренько, за полдня задачу бы сделал».

Вы ставите задачу своему подчиненному, думаете, что он будет делать также вы. Увы это не так. Ни когда не думайте, что ваш подчиненный сможет как вы. У него другая мотивация, другая квалификацию и вообще другие способности. У многих уровень намного ниже, в противном случае он уже бы открыл свой бизнес.