Делегирование

Часть 3

Ограничения

Для того чтобы человек полноценно использовал свои права и власть, его необходимо ограничивать. Например, представьте себе, что вы выходите на балкон. А там нет перил, вам не на что опереться.

Как вы считаете, сильно ли вы будете использовать площадь балкона? Будете ли вы по нему полноценно ходить туда-сюда? Скорее всего — нет. Скорее всего, вы будете в центре стоять, жаться, вам будет очень не комфортно. И то же самое происходит при делегировании: вам нужно устанавливать определенные
ограничения: «Делай так, делай сам, но сделки свыше такого-то объема согласовывай со мной» или «Работу с такими-то клиентами обязательно согласовывать. А остальное — делай сам».

Таким образом мы задаем масштаб делегирования, масштаб, в котором он может действовать сам, принимать решения сам. И вот тогда, когда мы задаем такие рамки, само делегирование становится намного проще.

5 уровней делегирования

Нужно понять еще один очень важный момент. И если его понять, то сразу становится понятно откуда, так много ошибок в делегировании. И это «уровни делегирования».

Существует 5 основных уровней делегирования.

Первый уровень

Это самый высокий уровень и это уровень идеи

. Представим, что руководитель приглашаете работника и горит: «Слушай, есть такая мысль, давай-ка мы запустим проект, построим новый мебельную фабрику. Возьмешься сделать?» Данный пример, это разговор на уровне идеи. В каком случае завод может быть построен? В одном единственном случае, когда тот, кому мы это делегируем, имеет уровень квалификации примерно как у вас. А это очень высокая квалификация, и человек уже несколько раз выполнял аналогичные задачи. В противном случае нет никаких шансов, что он сделает это правильно.

Второй уровень

Следующий уровень делегирования это уровень тезисов:

«Давай мы построим мебельную фабрику»

Для этого необходимо:
1. найти землю под фабрику;
2. найти поставщиков основного оборудования;
3. разработать проект
4. посчитать смету и т. д.».

Таким образом задача поставлена на уровне тезисов и описана общими словами. И здесь шансов на реализацию не много, если уровень ниже чем уровень руководителя.

Третий уровень

Это уровень целей.

Необходимо четко и конкретно описывать все поставленные цели. Допустим: «Нам надо построить мебельную фабрику, на который будет вырабатывать 3000 изделий в месяц. Площадь должна быть 1000 м2 в таком-то районе. Оборудование от такого, такого и такого поставщика. Бюджет проекта такой-то».

И на этом этапе шансы есть только у работника с опытом по аналогичным проектам.

Четвертый уровень

Четвертый уровень делегирования — уровень задач.

Ставим задачу: «Найди землю или помещение, по мебельную фабрику, площадью 1000 м2 в таком-то районе». И так каждый раз мы даем конкретную задачу, это уже гораздо более низкий уровень. Когда мы делегируем на этом уровне, шансов на успешное выполнение уже гораздо больше.

Пятый уровень

Этот уровень — уровень инструкций.

Постановка задачи: «Мы собираемся строить завод, для этого нужно найти землю — 500 м2 в таком-то районе. Чтобы найти эту землю, зайди на Яндексе или на этот сайт, в нем вбей такие-то запросы, составь список всех потенциальных продавцов земли. Позвони каждому, задай вот такие вопросы, собери их ответы в единую табличку. Потом принесешь мне на согласование». Что происходит на этом уровне? Разделение задачи на элементарных действия. Если ваш подчиненный понимает что и как делать, шансы на выполнение возрастают многократно .

Проблемы появляются, когда мы ставим задачи нашим подчиненным на уровне, гораздо более высоком, чем тот, которым они владеют. Они никогда не искали землю под строительство. А мы им просто говорим найти землю — 500 м2 в таком-то районе. И вы ожидаете, что он сейчас побежит и быстренько все найдет. Но вы-то знаете, как это делать, а он не знает и не понимает, как это сделать.

Поэтому, когда при делегировании формулируете задачи, необходимо осознавать уровень, на котором вы делегируете. И соответствует ли этому уровню тот кому это делегировано. Чтобы не возникали проблем в будущем. Чтобы делегировать на уровне инструкций, необходимо потратить много времени. Гораздо проще сказать: «Найди нам землю — 500 м2 в таком-то районе». А как найти? Вот додумай сам. И руководитель ставит задачу вот именно в таком формате. А как задача поставлена, так подчиненный и будет ее выполнять. То есть как понял. Вот такие руководители продолжают делегировать на уровне больше чем возможности исполнителей. А потом ругань и появление бестолковых подчиненных.

Изначально можно часть инструкций прописать самостоятельно, но чем быстрей вы подключите к этому работников, тем меньше сопротивления и саботажа и тем быстрей можно закончит эту работу.

И не кидайтесь в крайности, не нужно все прописывать самому, увязните как в текучке Лучше запускайте проект по систематизации бизнеса с описанием бизнес-процессов, а инструкции будут разработаны по ходу.

Вспомним еще раз 5 уровней делегирования:

1. делегирование на уровне идеи;
2. делегирование на уровне тезисов — идея в формате эскиза без детализации;
3. делегирование на уровне цели — мы ставим четкие и конкретные параметры, как это должно быть;
4. делегирование на уровне задач: цель разбита на определенные, конкретные шаги;
5. делегирование на уровне инструкции, где четко прописанный каждый шаг четко прояснен до элементарного уровня.

Умение правильно делегировать это часть навыков настоящих управленцев. Учитесь делегировать и ваша компания достигнет небывалых высот и успехов.