Система мотивации на основе Грейдов

Система мотивации на основе грейдов была предложена американским ученым Эдвард Хей и основой для не стали бально-факторный метод и матрично-математическая моделей. Цель системы на основе грейдов это  максимально справедливый подход в начислении должностных оклады. И на сегодняшний день, одно из самых существенных преимуществ системы «грейдов» это длительное время, использования данной системы, на большом количестве предприятий и в реальных условиях

За последние годы система на основе Грейдов была расширена методиками по расчету постоянной части финансового вознаграждения так и подходами к определению переменной часть вознаграждения, через ключевыми показателями эффективности. И конечно же нужно напомнить, что уровень социального пакета и других инструментов не денежного вознаграждения основывался на уровнем грейда, в который попадала должность.

Так давайте разберем, что же такое грейдинг?  

Грейдинг(от англ. grading) означает сортировка, классификация, упорядочивание. Основной задачей расчета грейдов или Грейдирование, является определение позиции должности в организационной структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для конкретной компании или организации.

Все кто имел или имеет отношение к управлению людьми, рано или поздно сталкивается с необходимостью определять уровень вознаграждения подчиненных. И всегда это компромисс   между желанием сотрудника зарабатывать как можно больше, а работодателя платить меньше. И поэтому система на основе грейдов позволяет найти баланс по и связать оплате труда с основными бизнес-процессами предприятия в единую систему мотивации персонала.

Уровни системе грейдов

Система мотивации на основе грейдов обычно разделяют на три уровня, в зависимости от сложности.

Первый уровень

Это самый простой уровень и для его применения не требуется построение сложных математических моделей, но требуется небольшое обучения, чтобы научится определять соответствие между уровнем должностной категории и назначением ей соответствующего грейда. И сразу хочу сказать, что такой подход, с оригинальной версией системы грейдов, ничего общего не имеет. Но очень часто может применяется для предприятиий малого   бизнеса.

Второй уровень

Второй уровень уже более сложный, отак как уже применяется бально-факторный метод расчета окладов, но и он также очень сильно отличается от оригинальной методики грейдирования. И чаще всего этот подход применяют различные консультанты и консалтинговые компаниями для малого бизнеса с учетом специфики Российского законодательства и других национальных особенностей.

Третья уровень

Третий уровень является самым сложным в применении, но при этом он эе является истинной системой грейдов. Такая система создается с использованием балльно-факторного методе и  математических расчетах весов, шагов, матрицах, профильно-направляющих таблицах и графиках. Такая система позволяет оценивать любые типы рабочих мест и создавать прозрачную структуру оплаты труда. Главным критерием оценке должностей является уровень влияния должности как на конечный результат, так и на предприятия в целом.

При это нужно понимать, что внедрение системы грейдов третьего уровня, задача сложная, и требует как финансовых, так как временных от 6 до 12 месяцев  ресурсов. Поэтому внедрение данной системы практически не возможно без внешнего  консультанта. Если же решитесь внедрять такую систему самостоятельно, то с высокой долей вероятности, потерпите неудачу, а значит потеряете время и деньги.

Система оплаты на основе грейдов, дает любому предприятию важное конкурентное преимущество, так как оплаты труда становится «прозрачной» как для работников, руководителей, таки для инвесторов. Что позволяет приглашать в компанию лучших специалистов со всего мира.

Этапы внедрения системы грейдов

Чтобы внедрить систему оплаты труда но основе грейдов, необходимо пройти тринадцать этапов :

1. Создание рабочей группы

Чтобы начать работу по разработке и внедрению системы оплаты труда основе грейдов руководители предприятия должны ткое решение. И только на основании этого решения создается рабочая группа проекта и назначается руководитель проекта. Очень важно, чтобы  руководитель проекта не был руководителем высшего звена и был единогласно одобрен участниками рабочей группы.

2. Изучение группой методики.

На втором этапе работы, все участники группы должны пройти обучение методике, внедрения и использования системы грейдов. Чтобы процесс не затягивался необходимо привлекать внешних консультантов. В таком случает можно в сжатые сроки закончить обучение и при появлении вопросов от участников группы в оперативном режиме провести разбор и получить ответы

3. Разработка документации

Это важный этап проекта по внедрению системы грейдов. Так как здесь будет заложена основа всей системы. И выражаться это будет в разработанных документах, которые формализует и приводят в порядок все действия связанные с разработкой и внедрением системы грейдов. Основные документы это концепция, положение о системе оплаты, приказы о разработке и внедрении системы мотивации и план работ во внедрению.

4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

Этап номер четыре один из самых сложных. Так как предварительно нужно определиться с критериями оценки должностей, которые могут быть такими:

А затем на основе имеющихся критериев необходимо определить ключевых факторы и показатели для каждой должности. И это нужно сделать таким образом, чтобы они были понятны всем работникам. На данном этапе в обязательном порядке необходимо учитывать специфику предприятия, особенности подразделения, а также требования, предъявляемые к должности.

5. Оценка должностей

Зная ключевые факторы и показатели для каждой должности мы можем оценивать любые должности на предприятии. Для этого мы проводим анкетирование и интервьюирование с работникам всех категорий. В результате мы получаем реальную картину всех значимых факторов для каждой отдельной должности, и каждой категории работников, а значит можем выстраивать систему грейдов с учетом всех имеющихся факторов. И эти факторы могут такими:

6. Распределение факторов по уровням ранжирования

На шестом шаге проводим распределение факоров по уровням сложности. Количество  уровней, обычно это от 6 до 12, зависит от точности которую требуется для проведения оценки, шаг между уровнями должен быть одинаковый. И конечно же нужно учитывать, что от понятного и точного описания каждого уровня будет зависеть корректность оценки должности. Например мы модем взять 6 уровней сложности присвоить им назвать их как:  А, В, С, D, E, F

7. Оценка каждого уровня

На следующем шаге мы назначим каждому уровню, в зависимости от степени сложности и проявления уровня, определенное количество баллов. Например для простоты назначим каждому уровню такие баллы:

А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.

Так как основная цель системы грейдов это сделать так, чтобы предприятие могло удерживать лучших сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, но при этом эффективно расходовало имеющийся фонд оплаты труда. И поэтому еще раз уделим особое внимание на рекомендации при бальной оценки должностей и они таковы:

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов будет таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу.

Таблица факторов для Директора службы персонала

8. Оценка веса фактора

На данном этапе необходимо рассчитать важности каждого из имеющихся факторов. Количество баллов значимости может быть любым, но обычно это значение от устанавливают от 5 до 10. Большее количество баллов усложняет систему. Что в нашем случае не всегда оправдано.

9. Расчеты количества баллов для каждой должности.

Зная все необходимые факторы, вес для каждого фактора и значимостью, в нашем случае используется 5-ти бальная шкала, можно рассчитать баллы по каждому фактору.

Таблица баллов для Директора службы персон

После проведения суммирования всех баллов по каждому фактору, мы получаем общий бал для конкретной должности.  В нашем случае это для директора службы персонала общий бал составляет 185 баллов.

10. Распределение баллов по грейдам.

По результатам 9 этапа все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла для каждой должности.  Получившуюся пирамиду необходимо разделить на грейды таким образом, чтобы близкое количество баллов соответствовало определенному грейду. И при этом учитывались

Допустим что у нас 10 грейдов и тогда определяем границы грейдов, а распределение будет  следующим:

    • в 10-ый от 199 до 240 баллов;
    • в 9-й — от 178 до 199 баллов;
    • в 8-й — от 145 до 177 баллов;
    • в 7-й — от 119 до 144 баллов;
    • в 6-й — от 99 до 118 баллов;
    • в 5-й — от 78 до 99 баллов;
    • в 4-й — от 57 до 78 баллов;
    • в 3-й — от 35 до 56 баллов;
    • во 2-й — от 19 до 35 баллов.
    • в 1-й — от 5 до 18 баллов.

Также нам необходимо должностей распределить по категориям

11.Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Чтобы определить правильные должностные оклады, который показывает основную ценность рабочего места, и не отражает эффективность конкретного сотрудника. Сначала необходимо собрать информацию об рыночных уровнях должностных окладов для каждой должности. Это необходимо чтобы понять, сколько платят таким же должностям другие работодатели. Затем мы сопоставляем рыночные значения с окладами полученными на основе расчетных баллов. Если возникает большие расхождения, то необходимо скорректировать бальный расчет окладов.

Далее все полученные данные согласовываются как финансовым директором и другими руководителями высшего звена, которые влияют на политику распределения финансов.

Нижняя граница вилки оклада или другими словами минимальный уровень должностного оклада должен соответствовать среднему уровню окладов на рынке труда, при условии что
финансовое положение предприятия позволяет.

Затем устанавливается верхняя граница окладов для каждого грейда. Так образом у нас получается вилка окладов. Но обязательно нужно помните, что вилка определяется не для должности, а для всего грейда.

Размер и диапазонов вилки окладов зависит от стратегии предприятия, его ценностях и системы развития карьеры  и привлечения  работника в компанию. И поэтому значения вилки окладов, должна иметь постоянные значения. В рамках имеющейся вилки определяются  категории профессионального роста.

Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

На схеме видно четыре категории профессионального роста. Если установить минимальный должностной оклад на уровне среднерыночного оклада, то сразу же способность привлекать новых специалистов возрастает. А 30-%  диапазон повышения оклада в рамках одной должности является существенным  мотивирующим фактором. Данная схема не является догмой и с учетом специфика вашего предприятия может иметь больше категорий.

Однако, нужно обратить пристальное внимание на соответствие уровня окладов в грейдах законодательству. В первую очередь уровень окладов, самого низкого грейда не  был ниже государственных норм установленного государством размера минимальной зарплаты.

Итогом работы на этом этапе должна стать таблицы в которой указано название должностей, их принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда и  вилка окладов.

12. Воспроизведение графика и анализ результатов

Завершив 11 этапов по разработки системы формирования окладов но основе системы грейдов, можно отобразить все это на графике. Этот график позволяет увидеть все уровни окладов в зависимости от категории, объединив все должности нашей условной компании в единую картину и совместить их с иерархической структурой в единую систему координат.

График грейдов

В процессе построения графика можно заметить что верхняя граница грейда превышает нижнюю границу следующего грейда. И это говорит, что даже без перехода на более высокий грейд и без смены должности можно иметь оклад выше нижнего уровня вышестоящего грейда. А достигаются такие результаты постоянным саморазвитием и повышение профессиональных компетенцией
Кроме того график показывает не соответствие между оплатой труда и подразделениями с их ответственностью и влиянием на результаты деятельности предприятия.

13. Переменная част части зарплат после внедрения системы грейдов

Теперь мы определив все параметры грейдов должны были закрыть данные вопрос, но мы же понимает что грейды это только оклады. А наша цель это система мотивации или система материального вознаграждения на основе грейдов. И в этом случае нам требуется еще одна часть системы мотивации — это переменная часть зарплаты. Структура заработной платы с постоянной и переменной частями показа себя достаточно эффективной.

Поэтому в дополнение к грейдам добавляем система начисления переменной части зарплаты. И данная методика называется Кючевые Показатели Эффективности (КПЭ — KPI в английском варианте). Как уже видно из названия суть данного системы является расчет эффективности и результативности труда как для каждого работника, каждого подразделения и  предприятия в целом.

А учитывая тот факт, что  системы грейдов и КПЭ хорошо отработаны и применяются достаточно часто как по отдельности  так и вместе. И в таком случае они полностью унифицируют начисление зарплаты как постоянной и переменной частей).

Схема 2

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (схема 2 ).

Схема 3

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов ( схема 3 ).

В заключении хочется в краткой форме перечислить все преимущества системы грейдов + КПЭ:

Для каких предприятий подходит система грейдов?

Система грейдов наиболее эффективна для различных предприятий. Первые это крупных. вторые это средние предприятия. И это по той причине, что развитие карьеры работника возможно не только вертикально по структуре, но и горизонтально, не перемещаясь на другую должность.
Если работник повысил свою квалификацию, прошел обучение или тренинг и подтвердил новые знания и навыки на аттестации то уровень его оклада возрастает в соответствии с уровнями грейда.